Artikkelit

Pentti Sydänmaanlakka

10.2.2011

 

 

Tieto ja viestintäteknologian huikea kehitys ja nopea globalisoituminen viimeisen parinkymmenen vuoden aikana ovat mullistaneet elämämme monella tavalla ja vieneet meidät kohti verkostojen aikakautta. Elämme verkostotaloudessa, jossa tärkeäksi menestymisen edellytykseksi on tullut kyky toimia verkostoissa.

 

Tämän on oivaltanut Nokian Stephen Elop, joka on tunnistanut yrityksen heikkoudet juuri julkistetussa ”Palava porauslautta” –kirjeessään henkilöstölle. Tietoliikenne ala on muuttunut niin, että paras laite ei välttämättä voita, vaan paras ekosysteemi. Kyse on siitä, miten rakentaa omaa tai liittyä jo olemassa olevaan ekosysteemiin. Eli kuten Stephen Elop näkee asian:

 

“The battle of devices has now become a war of ecosystems, where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications, location-based services, unified communications and many other things. Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem. This means we're going to have to decide how we either build, catalyse or join an ecosystem.” 

 

Liittoutumalla viisaasti oikean ekosysteemin kanssa Nokia voisi saada kaiken tehon irti vahvuuksistaan. Nokiaa nopeasti saavuttava Samsung on tehnyt juuri näin ja on liittoutunut hyvin monien kanssa, mikä on lyhyellä aikavälillä toiminut hyvin, mutta pitkällä aikavälillä voi myös johtaa ongelmiin. On mielenkiintoista seurata, mikä on Nokian ratkaisu tähän haasteeseen.

 

Verkostotaloudessa toimintaa ohjaavat avoimuus, nopeus, yhteistoiminta, tiedon jakaminen ja globaalisuus. Kaiken tämän ovat mahdollistaneet uudet sosiaalisen median työkalut. Tällainen uudenlainen ”massayhteistyö” tuottaa läpimurtoja kaikilla alueilla. Verkostotalous vaikutta syvällisesti myös siihen, miten organisoimme ja johdamme yrityksiämme. Perinteisestä tiukasta suunnittelusta ja kontrolloinnista siirrymme pikkuhiljaa kohti itseorganisoitumista. Tällöin meidän on opittava ymmärtämään, miten verkostot ja ekosysteemit toimivat ja miten niitä johdetaan.

 

 

Verkostojohtamisen terminologia on vielä sangen epäselvää ja sekavaa, missä heijastuu verkkojen ja verkostojen monimuotoisuus ja -tasoisuus. Itse näen verkostoitumisen yksinkertaisesti kulkemisena suljetusta liiketoimintasysteemistä kohti avointa systeemiä. Kun yritykset avautuivat, ne alkoivat tehdä yhteistoimintaa ja ulkoistaa toimintojaan, jolloin syntyi löyhiä alihankintasuhteita. Kun alihankintasuhteet lisääntyivät ja kiinteytyivät, alettiin puhua kumppanuuksista ja liiketoimintaverkosta, jossa oli jo useampi yritys mukana. Kun meillä on useampi verkko tekemässä yhteistyötä, tätä kokonaisuutta voidaan nimittää verkostoksi. Kun verkosto kasvaa ja muuttuu yhä monipuolisemmaksi, voidaan puhua makroverkostosta tai ekosysteemistä.

 

Kun siirrymme perinteisestä suljetusta organisaatiosta kohti avointa ekosysteemiä, johtaminen muuttaa muotoaan ja siitä tulee entistä haasteellisempaa. Perinteisen hierarkkisen ohjauksen rinnalle tulee myös markkina-, sosiaalinen ja strateginen ohjaus. Varmasti vaativinta on johtaa globaalia liiketoimintaekosysteemiä. Tällöin joudumme kysymään, onko johtaminen ollenkaan mahdollista vai onko toiminta enemmän itseohjautuvaa.

 

 

 

Taloudellista toimintaa voidaan tarkastella ja ymmärtää elävänä ekosysteeminä. Monet avainilmiöt, joita havaitaan luonnossa kuten kilpailu, erikoistuminen, yhteistyö, hyväksikäyttö, oppiminen, kasvu jne. ovat keskeisiä myös taloudessa. Ideana tässä on tarkastella taloutta systeeminäkökulmasta ja ymmärtää oman yrityksen asema osana aina laajempaa kokonaisuutta.

 

J. F. Moore (1993, 1996), jota pidetään yhtenä liiketoimintaekosysteemi –käsitteen luojana, määrittelee sen taloudelliseksi yhteisöksi, joka koostuu vuorovaikutuksessa olevista organisaatioista ja yksilöistä. Tällainen taloudellinen yhteisö tuottaa tuotteita ja palveluja, jotka ovat arvokkaita sen asiakkaille. Liiketoimintaekosysteemin asiakkaita ovat myös avaintoimittajat, kilpailijat ja muut sidosryhmät. Kyseessä on siis omavarainen ja itseään jatkuvasti uudistava systeemi. Ajan kuluessa ekosysteemi kehittyy ja sopeutuu toimintaympäristön ehtojen mukaisesti ja samalla itse muokkaa näitä.

 

Liiketoimintaekosysteemi muodostuu siis suuresta määrästä kiinteästi ja väljästi toisiinsa kytkeytyneistä yrityksistä ja organisaatioista, jotka ovat toisistaan riippuvaisia pystyäkseen toimimaan tehokkaasti ja luovasti. Liiketoimintaekosysteemin jäsenet pyrkivät yhteistyön ja kilpailun kautta tuottamaan tuotteita ja palveluja, tyydyttämään asiakkaan tarpeet ja myös synnyttämään uusia innovaatioita. Täten liiketoimintaympäristön menestys perustuu sekä yhteistyöhön että kilpailuun.

 

Liiketoimintaekosysteemi on siis makroverkosto, kun verkosto määritellään yrityksen ja muiden organisaatioiden välisten suhteiden muodostamaksi ja toimialat ylittäväksi verkostokudokseksi, joka on periaatteessa rajaton.

Verkostoissa toimijoiden väliset suhteet perustuvat pääasiassa luottamukseen ja sitoutumiseen. Kukin toimija on lähtökohtaisesti autonominen eli vapaa tekemään itsenäisiä päätöksiä. Toimijoiden välistä suhdetta ei määritellä tietylle sopimuskaudelle täsmällisesti, vaan toimijat määrittelevät keskinäistä suhdettaan jatkuvasti uudelleen. Suhteiden vahvuus ja pitkäikäisyys pohjautuvat keskinäiseen luottamukseen ja yhteisiin tavoitteisiin. Jos luottamus menetetään tai osapuolet eivät sitoudu yhteistyöhön, suhde voi päättyä nopeastikin. Vastaavasti uusia suhteita voi syntyä jatkuvasti.

 

 

Aloitin tammikuussa Pohjois-Amerikassa (Silicon Valley, Boston ja Toronto) laajan tutkimushankkeen, jossa tutkin tulevaisuuden johtamisen haasteita, johtamisen muuttumista ja johdon koulutusta sekä erityisesti, mitä on johtaminen verkostoissa ja innovaatioekosysteemeissä. Tämä tutkimus on osa laajempaa kokonaisuutta, jossa tutkin johtamisen haasteita Euroopassa, Amerikassa ja Aasiassa selvittäen, miten huippu businesskoulut, konsulttiyritykset ja innovatiiviset yritykset hahmottavat johtamisen tulevaisuuden käytäntöjä ja kehityslinjoja.

 

Vietin Kalifornian Piilaaksossa lähes kaksi viikkoa tehden haastatteluja Stanfordissa ja Berkeleyssä,

muutamissa sangen innovatiivissä yrityksissä kuten Google ja Eugalyptys Systems, muutamissa konsulttiyrityksissä kuten Altmetrix ja Kaipa Group. Minulla oli myös tilaisuus päästä haastattelemaan rahoitusmaailman huippunimiä kuten George R. Robertsiä Kohlberg Kravis Roberts & Co.lta.

 

Piilaakso lienee tunnetuin ja arvostetuin innovaatioekosysteemi maailmassa tällä hetkellä. Sinne on vuosikymmenten saatossa syntynyt hyvin toimiva innovaatioekosysteemi, jonka ytimessä on erikokoisia yrityksiä, jotka pystyvät hyvin monipuoliseen yhteistoimintaan. Tätä yhteistoimintaa luonnehtii huippuunsa viety verkostoituminen, kierrätys (ideoiden, ihmisten ja tuotteiden) ja innovointi. Näitä verkostoyrityksiä ruokkivat hyvin monipuolinen pätevä työvoima, yliopistot ja tutkimuslaitokset, rahoittajat sekä palveluyritykset. Menestyksen mahdollistaa kuitenkin ehdottomasti Piilaakson työskentelykulttuuri, jota leimaa yrittäjähenkisyys, avoimuus, jakaminen, riskinsieto, yhteistoiminta ja kova työnteko.

 

Tämä kulttuuri on voimakas, melkein käsin kosketeltava, ja se näyttää tarttuvan nopeasti lähes kaikkiin. Ihmisillä on sellainen tunne, että ”here everything is possible, just do it”. Siellä uskalletaan myös epäonnistua; usein monia epäonnistumisia pidetään jopa edellytyksenä todelliselle onnistumiselle.

 

Tällainen yrittäjyyskulttuuri ja yrittelijäisyys on varmasti suurin haaste kun pyrimme rakentamaan Suomeen ”Piilaakso 2.0” –innovaatiokeskusta. Suomalaista yrittäjäkulttuuria luonnehti hyvin Mårten Mickos, aikaisemmin MySQL:n ja nyt Eucalyptus Systemsin yrittäjähenkinen toimitusjohtaja toteamalla, että ”Suomessa pelätään liikaa epäonnistumista, mutta myös onnistumista”.

 

Uskon, että meidän on voimakkaasti panostettava tällaisen yrittäjyyskulttuurin kehittämiseen Suomessa. Se on tärkeä edellytys, että Suomeen syntyy uusia yrityksiä ja erityisesti uusia kasvuyrityksiä, jotka tarjoavat tulevaisuuden työpaikkoja. Tekes käytti yritysten tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaan viime vuonna 382 miljoona euroa. Erilaisiin yritystukiin uppoaa veronmaksajien rahoja vuosittain jopa pari miljardia euroa. Tukien järkevyydestä on käyty vilkasta keskustelua sen jälkeen kun Jorma Ollilla esitti marraskuussa 2010 niiden tuntuvaa karsimista. Pelkkä raha ei tuo menestystä jos ei löydy riittävää yrittäjähenkisyyttä.

 

Jotta suomalaiset yritykset syntyvät, kasvavat ja menestyvät maailmalla meidän on ymmärrettävä paremmin globaaleja innovaatioekosysteemejä, miten niissä toimitaan ja miten niissä on mahdollista päästä johtavaan asemaan. Toivotaan Nokialle menestystä tässä haastavassa tehtävässä. Toivotaan myös, että pystymme kehittämään uudenlaista yrittäjyysjohtajuutta, mikä mahdollistaa uusia kansainvälisiä menestystarinoita ekosysteemeissä kuten esimerkiksi Roviolle ja vihaisille linnuille on käynyt.